深圳车市完全解构之一
沧海横流，方显英雄本色
――深圳汽车销售集团军势力凸现
天下大势分久必合
每一个产业在初期发展阶段都是群雄并起，但经历了一轮又一轮的大浪淘沙后，必然会走向集中。市场潜在的容量虽然可以实现循环增长，但增量毕竟有限，其所产生的利润根本无法支撑不断拥入的新生势力。其结果必然是适者生存，在经历了一轮又一轮洗牌后，产业最终会向一些集团化经营的单位集中。
早在几十年前，全球有几百家汽车生产厂，几乎每一个汽车生产厂都有自己独立的研发机构和产品实验室，独立承担开发产品及投放市场所产生的巨额费用。但经过几十年发展后，产业开始迅速向“六大三小”九个集团集中。国内的汽车生产企业如是，汽车销售企业同样可能面临这样的洗牌过程。尤其在经历了几个月的弱市后，很多汽车销售商对此都有深切感受。
销售利润大幅下滑，固定的支出与收益的矛盾便显得无法调和。在这种情况下，谁具备更强的抗风险能力，便可以在销售市场走势低迷时安渡难关。汽车销售集团化的模式显然比单一汽车专卖店具备更强的抗风险能力，多品牌经营所带来的利润在市场低迷时可以起到互为补充的作用，资金的运作当然也要灵活很多。
策划本次专题，最直接的愿望是希望通过媒体的力量对深圳车市进行深层的、全方位的解构。深圳是全国汽车销售走在最前列的地区之一，也是汽车销售集团化模式最集中的地区，代理多品牌的汽车销售商有十多个，而这些销售商几乎掌控了深圳80％以上的汽车销售额。
无疑，深圳的汽车销售能位居全国第二位，汽车销售集团军对车市的贡献巨大。而关照每一个汽车集团军，我们会发现各有特点，无论是代理品牌的定位、内部管理的模式都有其独到之处，这也正是我们本次专题报道最希望解析的重点。
多品牌实现资源共享
从采访中发现，多品牌经营至少在以下几个方面具有单一品牌销售商所不具备的优势。比如资金共享、关系共享以及销售模式的共享。这些共享又可分为多个层面理解，其所带来的递增效用则是不可量计的。
资金共享是最容易理解的。我们在采访中了解到，一些汽车集团公司在内部设有资金结算中心，对多个品牌的资金进行统一结算，每一个品牌店在实际运作中均没有多余的流动资金可以支配，支配权全部收归结算中心，结算中心根据实际的需要，将资金分配到最需要发展的部门。这样带来的直接好处是，资金的运用更合理，抗风险能力得到大幅提升。
关系共享则分多个层面，比如常见的政府关系的共享、客户关系的共享以及媒体关系的共享。客户关系的共享甚至可能带动多个销售品牌业绩的整体提升。比如某公司同时代理几个品牌的产品，如果产品本身定位没有直接冲突的话，将会因为口碑相传的作用直接带动其它品牌的销售。当然前题是必须要有过硬的产品质量和服务做保障，否则所产生的影响可能适得其反。
销售模式上的共享范围更广。比如维修技术的共享，深业汽车同时代理本田、丰田两个日系品牌，部分维修技术就可实现共享，销售技术除了可以参照提升外，同样可以实现共享。这样可以在一定程度上节省培训的成本。
加强成本管理
回避风险
多品牌经营同样也具有很高的风险性。其核心是如何解决成本管理的难题，如何做好几个品牌关系协调问题，使之形成合力，达到共同发展、互相促进的目的。
当然这种风险是可以控制的。比如在实际管理中，必须对旗下的多个品牌有清晰的定位，谁是主、谁是次要有明确界定，否则势必会出现一锅粥的局面。
其二要对成本进行有效的控制。多品牌经营势必会使整体运营成本大幅增加，如何让新增品牌带来增量，而不是负面的影响，这是在进行多品牌运作前必须要先论证的课题。
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汽车信息评论
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